近几年全球线下零售业普遍迎来关店潮，无论是美国零售巨头沃尔玛，塔吉特，梅西百货，还是国内的联华超市、华润万家在业绩不景气的情况下，持续关店，以求自保。
而美国仓储量贩超市好市多作为一个独特存在，业绩不降，反而一路飙升。
这受到了国内很多互联网大佬、投资人、包括零售业的强烈关注，并引发了一个很多人在讨论的新问题：好市多模式在中国能否成功复制？好市多的成功有哪些于美国独有的关键因素？这些关键因素在中国有无办法变通解决？
一、低成本结构的美国独有要素我在之前的文章中，对好市多的模式有过深入分析和讨论。好市多的成功从表层上看是特有的付费会员模式，忠实的会员牢牢构筑了其护城河，即使在零售业不景气、电商冲击实体的大环境下，也一路高歌猛进。
但从本质上来说，其会员模式的的价值基石，就是优质低价。换句话说是建立在其一套行之有效的成本控制系统上的。
线下零售业的经营成本，抛开商品的采购供应链成本，占比比较大的就是运营成本，包括店租，人工，管理、营销费用等各种成本。
我们逐一分析下好市多在降低成本方面做了哪些措施：
（1）精选SKU
好市多的SKU只有4000左右，大部分商品品类只提供1到3个选择，精选SKU的好处不仅对顾客来说节约了时间，从好市多来说，也大大降低了库存管理和理货成本。
（2）店仓合一
由于好市多是仓储式量贩，其仓库就是店铺，店铺就是仓库，比起传统零售店铺仓储店铺分开的设计，大大降低了存货成本和货物的周转成本。但这个需要敏捷的供应链能力，能根据销售情况及时补货。
（3）郊区卖场
好市多的卖场大都开在地价便宜的郊区，这其中有很大一部分还是其自有物业。郊区偏僻的地理位置，在美国的国情下问题不大，这得益于美国汽车保有量比较高，几乎人人都有汽车，交通不是问题。
（4）仓储式量贩包装
大批量包装，减少了常规零售中分拆、包装、上架由此带来的管理成本、人工成本和货物损耗。并由此带来的一个好处是提升了客单价，好市多的客单价是传统门店的3倍。
这些降低成本的措施，其实是个4位一体的问题，回到本源上是因为仓储量贩式售卖，商品即货堆，会占用大量空间。这意味着，同样的店铺面积，由于大宗货物的堆放，只能摆放少量SKU。
同样大规格单位包装适合有车家庭开车进行大宗购买，鉴于汽车出行距离的优势和停车便利性，开在郊区是降低成本的合理手段。
所以回到了问题的终点，这与其目标用户——庞大的中产阶层直接相关。
美国典型的中产情况是年收入在8万美元以上，有独立的house和比较大的储物空间，家家不止一辆汽车，工作日时间比较紧张，周末则会进行大宗购物。
二、低成本结构在中国面临的挑战那么对标中国一二线城市的主流用户，有什么差异呢？
首先中国的一二线城市，人口密度比较高，大量的人口聚集，带来的是高房价和较低的人均住宅面积，从人居住宅面积来看，深圳是28平，北京是31平，上海市33平，而美国是68平。
这一点从房屋结构上也可以看出来，美国家庭拥有60%拥有独栋House、只有26%为公寓楼里的单元房。而中国大部分市民几乎都是公寓楼了，能拥有独栋House的，凤毛麟角，是另外一个群体了。
还有一点文化因素，中国人对商超的主要品类——生鲜类商品新鲜度的追求已经形成了根深蒂固的消费观念，消费频次形成了日购，甚至一日数次。
所以，在城市区域分布，住房结构，文化消费观念因素影响下，中国的商超都开在了成本比较高的商业中心或社区中心，以人流和便利为重要的开店决策因素。
这就决定了仓储式量贩包装，在中国难以大规模走通，以山姆会员店为例，进入中国21年，也仅仅开了19家，所占市场份额极小。
三、盒马鲜生的新突破盒马鲜生的出现，提供了全新的思路，通过店仓合一，店铺既是线下零售场景的卖场，也是线上购物的仓储中心，对于其店铺辐射的3公里生活圈用户来说，无论是到店消费，还是在家通过APP下单后，店铺分拣后，配送员30分钟送达。其商品品质、花费时间、服务消费体验都是一致的。
这样盒马鲜生可以在相同的店铺面积下，达到数倍于传统商超的销售额。其运营效率将传统商超死守模式远远甩在后面。
这样一来线下实体店的高成本桎梏被打破，实体店这个传统商超最大的成本中心转化为了利润中心，实现了真正的线上和线下流量共振。盒马鲜生的运营数据证明了这一点，其坪效比是传统零售坪效的3-5倍。现在传统卖场1平米坪效仅为1.5万元，而盒马这种新零售，在不远的将来，可能将坪效做到10万元。
以量来换成本，这个和小米的模式的崛起有异曲同工之妙，打破传统手机厂商依赖于现实产业路径的高成本定价模式，反过来，以终为始，站在未来——竞争对手看不到的高度去定价，即利用互联网新要素、新渠道、新媒体去重构价值链，做到成本领先。
这样一来，新定价为用户带来巨大的新价值，新价值又直接验证了新模式的可行性，这两个要素互相验证和支撑，在增长过程中，一旦突破临界点，即迈入大规模盈利阶段。小米就是这样从一个手机行业的“局外人”，一跃成为中国最大的手机巨头之一。
当盒马鲜生，能做到开1家店碾压同行3家店以上时，就做到了成本的大幅领先。销量的激增，随着带来的是采购成本，流通成本等的降低。
四、为什么是盒马鲜生？线下零售业的求变，不是一天两天的事情了，早在4，5年前，各大商超都开始了轰轰烈烈的O2O线上线下融合行动，陆续也推出了自己的APP、到家业务，但几乎都是噱头大于实际意义的，大多以失败告终。
究其原因，由于体制、人才、经营和盈利模式、供应商、渠道等各方面的制约，在受到电商、新零售的冲击的情况下，对现有经营模式打破重组的革命式的革新，是没有勇气的。
以天虹到家来说，首先限于其现有线下门店的运营模式、成本结构的制约。其产品定价如果比现有门店低，担心削弱现有门店的竞争力，造成业绩下滑，但如果定价和门店相同，又不能和新零售电商比拼竞争力，陷于一种左右为难的尴尬境地。
另外在商品和库存上没能做到统一的数字化管理，线上的业务需要单独的建置商品，预留库存，这等于线上和线下是两套业务体系在运作，大大增加了运营的复杂度和难度。
而这些对于新来者就没有任何问题和包袱，一切可以高起点，高标准，从零开始规划和建设。
所以新模式的成功，要么由局外人直接闯入，成功的可能性更高，要么在行业内，需要有自我革命的勇气，如同《创新者的窘境》 作者克里斯坦森提到的革新者，不惧内部竞争，自我消化，充分放权，成立新的组织单元独立运营。
目前，商超行业的大玩家永辉，应对新零售的而推出的超级物种，从实际运作模式来看，是做到了比较彻底的革新，是传统行业对新零售的一种最佳实践。
五、盒马鲜生的经营思想和好市多的一致性作为新生物种，需要公司创始人或管理层具有较高的格局和服务远景，以商业创新和用户价值作为最高导向。
盒马鲜生是互联网公司杀入商超领域的黑马，具有迥异于国内传统商超人的互联网用户思维，在店铺布局、品类升级、餐饮混合体验，到家配送等做了大量创新。最重要一点，性价比非常高，包括海鲜、生鲜果蔬大部分商品，以在购物中心的地段来看，其价格给人意想不到的惊喜，这也是其每开一家店人气火爆的根本原因。
创始人侯毅讲到：“盒马鲜生是否能做到成功，要放到10年的时间跨度来看，所以把价格和服务做到极致”。这一点堪比好市多创始人西格尔：每做一件事情都应该传递公司的核心价值，始终给客户带来价值。
从商品品类来说，好市多自有品牌Kirkland，占了销售额的25%（大概315亿美元），自有品牌能更好的把控产品品质、供应链、定价权和利润。盒马鲜生也推出了自己的品牌日日鲜，侯毅的目标是自有品牌最终的占比要达到50%以上。
在品类布局上，盒马鲜生内的脸盆大的帝王蟹、手臂粗的波士顿龙虾这类海鲜品类，和好市多的珍宝商品——不定期的售卖折扣奢侈品，虽然操作手法不同，但殊途同归，引领一种生活方式，给用户不断的制造惊喜，维系用户忠诚度。
六、最后谈谈付费会员对商超生鲜业来说，品类丰富，复购率高，客群稳定，是做付费会员的理想业态。
但付费会员是一种门槛极高的模式，要得，首先要准备失，要主动舍弃从用户口袋掏钱的贪欲，要有把用户当朋友的极致服务精神，要像魔术师一样不断的变戏法给用户制造惊喜。如果仅仅是当做一种创收的手段，无疑是杀鸡取卵，难以持久。
虽然同为新零售的永辉超级物种也推出了付费会员，但除了部分商品会员价之外，并没有给人以超预期的特别体验。
对于盒马鲜生来说，作为新零售的标杆，目前尚处于快速扩张，跑马圈地阶段，依其互联网创始团队和阿里支持背景，运营思路和打法是非常清晰的，在没有论证确立付费用户价值模型前，应该是不会轻易推出的。
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